3.1 Concepto y utilidad del análisis de puesto
Para entender este tema es
necesario comenzar a definir que es un puesto “es una unidad de organización
que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás
puestos.
Concepto
El análisis de puestos es el
procedimiento para determinar las obligaciones de estos y las características
de la gente que se contratara para cubrirlos.
El análisis de puestos
pretende estudiar y determinar los requisitos responsabilidades y condiciones
que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio de este análisis los
puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.
Una vez elaborada la
descripción de puestos sigue el análisis
de puestos en relación con los aspectos extrínsecos, es decir la relación con
los requisitos que el puesto impone a su ocupante.
Utilidad e importancia
El análisis proporciona
información que se utiliza para elaborar la descripción de puestos y las
especificaciones del puesto.
Además proporciona
información acerca de lo que entraña el puesto y las características humanas
que se requieren para realizar esas actividades.
Dicha información a través
de la descripción y la especificación del puesto ayuda a los gerentes, a
decidir el tipo de personas que se reclutan y contrataran.
El análisis de puestos es
una técnica que, si bien es de enorme utilidad para la totalidad de los puestos
de la empresa, una importancia mayor tratándose de las funciones de los altos
ejecutivos
En efecto la labor que se
desempeña en estos puestos es indiscutiblemente de máxima trascendencia para
una empresa. Sus actividades lo convierten
no solo en el cerebro de una organización que tiene como visión señalar,
calificar y mejorar las actividades de dicha empresa.
3.2 Necesidad
legal y sindical
§ De la necesidad legal
La
ley no puede precisar los detalles de cada trabajo de los que se realizan a su
amparo, por que son de numero casi indefinido
y existen variaciones fundamentales a un en los del mismo tipo, de una
empresa a otra. La ley federal de trabajo (LFT) en sus artículos 24 fracción
II, Y 47 fracción III encomienda esta función
a los contratos al exigir que ellos se determine en trabajo con la mayor
precisión posible y que en los colectivos se fije la intensidad y calidad de
trabajo.
La Ley Federal del Trabajo,
en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por escrito
“el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la
mayor precisión posible”. Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos dice que
el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón o a sus
representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”.
Por último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los
trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.
En
México, en la fracción XXVII inciso B
del artículo 123 constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las
partes, aunque se establezca en el contrato, aquella que fije un salario que no
sea remunerado a juicio de las Juntas de Conciliación y Arbitraje”.
El
Artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “para trabajo igual,
desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe
corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las
remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.
§ De la Necesidad sindical
Se
puede definir el Sindicato como la organización continua y permanente creada
por los trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las condiciones
del mismo mediante convenios colectivos refrendados por las Autoridades
Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situación será más factible
conseguir mejoría en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo también
para que los trabajadores expresen sus puntos de vista sobre problemas que atañen a toda la colectividad.
La
Confederación de Trabajadores de México (CTM) es un organismo que agrupa a
muchos de los principales sindicatos del país.
3.3 Métodos
para la elaboración de Análisis de Puestos
La
descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y
una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea,
mientras que la prestación de los servicios para la recolección y organización
de la información es responsabilidad de
la función de staff, representado por el analista de puesto.
Los
métodos más utilizados para el análisis suelen ser los siguientes:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.
Método
de observación directa
El
análisis de puestos se realiza con la observación directa y dinámica del
ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puesto
anota en una hoja de análisis de puestos los puntos claves de las
observaciones.
Este
tipo de método es lo más adecuado para los trabajadores que realizan
operaciones manuales o de carácter sencillo, y repetitivo. Los puestos
rutinarios y repetitivos permiten que este uso del método verifique un
amplio contenido de tares manuales que se vean por medio de la
observación directa.
o Características
a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la
observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizado por el
analista especializado.
b) La participación que tiene el analista en la obtención de
datos es activa, la participación del
ocupante es pasiva.
o Ventajas
a) Veracidad de los datos obtenidos en virtud de la unidad
de origen y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el
trabajo.
b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la
formula básica del análisis de puestos (¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿Para que
lo hace?).
o Desventajas
a) Costo elevado pues para que el método sea completo se
requiere un tiempo prolongado en el
análisis.
b) La simple observación, sin contacto directo y verbal con
el ocupante del puesto no permite la obtención de datos verdaderamente
importantes para el análisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y
repetitivos.
Método
del cuestionario
El
análisis se efectúa al solicitar al personal que son generalmente a los
ocupantes del puesto por analizar así como sus jefes o supervisores que conteste
un cuestionario para el análisis de puesto, que responda por escrito todas las
indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
El cuestionario es un método que si se trata
de un gran numero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática,
es más económico y rápido hacer ya que se
distribuye a los ocupantes de esos puestos. Estos cuestionarios deben
ser hechos a la medida de tal manera que
permitan obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada.
Un
requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes
y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así
como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o
dudas en las preguntas.
o Características
a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por
medio de llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o
superior para el análisis.
b) La participación del analista de puestos en
obtención de los datos es pasiva y la
participación del ocupante es activa refiriéndose a la persona que lo contesta.
o Ventajas
a) El cuestionario puede ser contestado por los ocupantes
del puesto o por los jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello
se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus
características, además de contar con la participación de varios niveles.
b) Es el método más económico para el análisis.
c) Es un método complejo ya que puede ser distribuido a
todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con
relativa rapidez.
d) Este método es ideal para analizar puestos de alto nivel,
sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
o Desventajas
a) El cuestionario esta contraindicado para puestos de bajo
nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y
responderlo por escrito.
b) Exige planeación y realización cuidadosa.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
Método
de la entrevista
El
método más flexible y productivo es la
entrevista que el analista de puestos hace al ocupante del puesto. Si la
entrevista esta bien estructurada, se puede obtener información sobre los
aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
que lo componen y sobre los porqués y cuándos. Se pueden desarrollar en
relación con las habilidades que se quieren para el puesto, además es posible
cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares,
verificándolas discrepancias en la información; y si es necesario se pueden
realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas
Este
método garantiza una interacción directa entre el analista y el empleado, lo
que permite la eliminación de dudas y
sospechas especialmente en el caso de empleados difíciles.
Se
basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de participación.
El
método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea
analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto
o con su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o con ambos,
juntos o separados.
o Características
a) La obtención de
datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y
respuestas verbales entre el analista y el empleado u ocupante del puesto.
b) La participación es activa, tanto del analista como del
ocupante del puesto en la obtención de los datos
o Ventajas
a) La obtención de los datos del puesto es a través de las personas que mejor lo conocen.
b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona
un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y
racional de los datos.
d) No tiene contradicción
se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
o Desventajas
a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones
negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no
aceptación de sus objetivos.
b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
c) Perdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara
bien para esta tarea.
d) Costo operacional elevado; se necesitan analistas con
experiencia y la paralización de trabajo del ocupante.
Método
mixto
Es
evidente que cada uno de los métodos de obtención de la información para el
análisis de puesto tiene cierta característica, ventaja y desventaja. Sin
embargo para disminuir las desventajas y sacar mayor provecho posible a las
ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos.
Los
métodos mixtos son combinaciones
ecléticas de dos o más métodos. Algunos de los métodos mixtos mas
utilizados son los siguientes:
a) Cuestionario y entrevista.
Ambos con el ocupante del puesto, este se encarga de
llenar el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el
cuestionario como referencia-
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el
superior, amplían y aclaran los datos
obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista dirigida a un superior.
d) Observación directa con el ocupante y entrevista con
el superior o jefe intermediario.
e) Cuestionario y observación directa, ambos con el
ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observación directa con el
ocupante, entre otros.
En
la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las
particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción
de puestos, el personal disponible para la tarea, etc.
3.4 Elementos que integran el análisis de puestos
El análisis de puestos es la revisión
comparativa de las exigencias o elementos que esas tareas o responsabilidades
le imponen. Es decir, cuales son los requisitos
intelectuales y físicos que deben
tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuales son las
responsabilidades que el puesto le impone y que condiciones debe ser desempeñado.
Por
lo general el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos
que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto.
1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades que adquiere
4. Condiciones de trabajo
Cada
uno de estos requisitos se divide en factores de análisis.
1. Requisitos intelectuales:
Comprenden
las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos intelectuales
que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto. Entre
los requisitos están los siguientes factores.
- Escolaridad indispensable
- Experiencia indispensable
- Adaptación al puesto
- Iniciativa requerida
- Aptitudes requeridas
2. Requisitos físicos
Comprenden
la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual
que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión
física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran:
- Esfuerzo físico requerido
- Concentración visual
- Destrezas o habilidades
- Complexión física requerida
3. Responsabilidades adquiridas
Consideran
las responsabilidades que además del desempeño normal de sus atribuciones,
tiene el ocupante del puesto en relación
con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equipo que se utiliza. Comprenden las responsabilidades por:
- Supervisión del personal
- Material, herramientas o equipo
- Dinero, títulos o documentos
- Relaciones internas o externas
- Información confidencial
4. Condiciones de trabajo
Comprenden
las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la
productividad y el rendimiento en sus
funciones. Evalúa el grado de adaptación de la persona al ambiente yal equipo
de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los factores:
- Ambiente de trabajo
- Riesgos de trabajo
ü Accidentes de trabajo
ü Enfermedades profesionales
v Elementos del análisis de puestos de un alto ejecutivo.
Sin
embargo el análisis de puestos de un alto ejecutivo sigue lineamientos
generales, ya que requieren una estructura absolutamente específica y distinta
a los análisis ordinarios. Los elementos con los que debe contar este tipo de
análisis son:
1. Titulo del puesto
Implica
que este perfectamente determinando el puesto dentro del sistema de
organización de la empresa. Los nombres de Director General, Director Gerente,
Presidente General, etc. En los altos niveles y los de Jefe, Supervisor,
Sobrestante, Cabo, etc., en los inferiores, suelen emplearse en forma distinta
en forma distinta en cada empresa para los mismos puestos
2. Posición en la estructura de la empresa
El
alto ejecutivo es centro al que convergen todas las líneas superiores de
autoridad y responsabilidad. Por este motivo debe que fijarse cuidadosamente la
posición jerárquica determinando:
a) Además de su jefe inmediato, al cual reporta respecto de
la casi totalidad de los problemas que tiene a su cargo aquellos otros jefes a
los que debe meramente informar, o bien que tienen sobre el una autoridad
funcional y por lo tanto parcial.
b) Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse
aquellos que en forma inmediata reportan ante el y aquellos otros que,
aunque son subordinados de quienes
dependen inmediatamente de el, siguen estando bajo su responsabilidad, de
acuerdo con el principio según el cual la responsabilidad, aun delegada, sigue
compartiéndose.
c) El alto ejecutivo es casi por definición una fuente de contactos. Puede decirse que
los tiene con toda persona de la empresa y con todos aquellos que, fuera de
ella, están relacionados con la misma.
Sin embargo, el análisis debe
marcarse solo aquellos contactos permanentes que, por su importancia, triplican
al puesto.
3. Deberes generales
El
análisis de un alto ejecutivo suele conocerse mas bien como definición, deberes
generales, funciones básicas etc.
Otros
aspectos que puede ayudar a formular esta definición son las que se
derivan de los elementos de la
administración.
- Previsión.
- Planeación.
- Organización.
- Integración.
- Dirección.
- Control.
Estos
seis aspectos se ven con mayor claridad proyectados sobre los campos
principales que forman los elementos de la administración como lo son las
finanzas, ventas, producción, compras, registros etc.
4. Funciones básicas
La
parte principal de la descripción de puestos se encuentra en este tema ya que
equivale a la descripción genérica del análisis ordinario.
a) Debe seguirse un orden funcional y no cronológico, ya que
el gerente no puede normalmente atender los asuntos que se le presenten en
orden riguroso.
b) La clasificación es esencial y para hacerlo suelen
ayudar:
A. Con los seis elementos de la administración de personas,
se refiere lógicamente a dividir las subdivisiones necesarias.
B. La división real de los departamentos, que existen o
quizás mas bien de los que quieran existir en la empresa.
C. Separación y distribución así como una clasificación
numérica, así como subrayar los títulos de cada capitulo o sección, ayudan que
la descripción sea mas útil y clara.
D. Deben abarcarse
poniéndose aclaraciones respectivas tanto las funciones que directamente vigila
en sus subordinados o en otros niveles.
5. Descripción especifica
La
experiencia ha demostrado ser más útil,
añadir una enumeración de actividades muy general, de orden cronológico
semejante a la que se realiza en los análisis ordinarios.
En
esta descripción habrá de distinguir las actividades diarias de las periódicas,
eventuales, y valorar en tiempo las dos primeras categorías.
6. Especificación del puesto
Constituye
lo mas importante, pero ala vez lo mas difícil y técnico, en el análisis de
puesto de un Alto ejecutivo.
a) Un factor casi impredecible, es el que se refiere a los conocimientos necesarios para ocupar el
puesto.
Deben acreditarse los conocimientos
de tipo académico que se suponen adquiridos en aprendizaje formal. Además deben
establecerse el nivel de cultura general que se requiere, ya que la cultura
equivale a una carrera profesional.
Además debe precisarse con la
mayor exactitud posible la experiencia adicional a los conocimientos,
separándose lo que se requiere fuera de la empresa, de la que debe adquirirse
dentro de esta.
Deberá precisarse los
puestos y jerarquías por los que ordinariamente debe pasarse para ingresar al
puesto analizado. Por ultimo debe establecerse en forma aproximada el tiempo
que, después de haber entrado al puesto analizado, requerirá la persona que lo ocupe para desempeñarlo con
eficiencia normal.
b) La autoridad es esencial en un jefe que ejerce y l
responsabilidad que asume. Deben por lo mismo precisarse estos dos factores con
el mayor cuidado posible ayudándose para ello de todos los elementos técnicos
que se dispongan. Para fijar la autoridad se cuidara también de precisar su
tipo:
- Formal: aquella que directamente es comunicada a un jefe
para que a su vez le delegue o la ejerza sobre otras personas. La autoridad
lineal es aquella que solo ejerce sobre
un grupo determinado o bien funcional.
- Técnica: es aquella que es propia de los organismos
staff, los que por su propia naturaleza solo imponen sus decisiones a través de
la línea de autoridad formal.
- Operativa: es la que no se ejerce sobre personas, sino
solamente sobre actos propios, casi siempre de carácter técnico, en los que se
debe decidir sobre lo que se va hacer.
c) Responsabilidad
El factor responsabilidad
debe fijarse cuidadosamente en forma de que corresponda a la autoridad
concedida. La norma básica a este respecto es a
cada grado de autoridad conferida corresponde natural necesariamente
un grado de responsabilidad asumida, y
viceversa. La responsabilidad suele ejercerse principalmente en los siguientes
campos:
- En trámites.
- En creatividad; donde conviene fijar aquellos aspectos en
que todo ejecutivo debe de innovar, ya que el buen jefe nunca puede ser estático.
d) Como base sobre
todo para la selección de personal, conviene poner las características que se
requieren para ocupar el puesto, estos pueden ser:
A. Intelectuales: nivel de inteligencia, tipo de
imaginación, capacidad de atención etc.
B. Físicos: edad, sexo, nacionalidad, etc.
C. Sociales: nivel socioeconómico, trato, etc.
D. Morales: lealtad, serenidad, don del modo, etc.
E. Psicológicos: personalidad, extroversión, etc.
3.5 Modelos para realizar un análisis de puestos
El autor Reyes Ponce en su libro llamado
análisis de puestos muestra un modelo de análisis de puestos de un alto
ejecutivo.
3.6 Elaboración de práctica del análisis
de puestos
Para la
elaboración de un análisis se presentan tres etapas las cuales son:
1. Etapa de la planeación
Es
la etapa que se planea todo el trabajo
para el análisis de puestos. La planeación
exige los siguientes puntos:
A. Determinantes del puesto a describir: analizar e incluir
en el programa de análisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.
B. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al
hacerlo, se tiene la definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico,
autoridad, responsabilidad y área de acción.
C. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde se empezara con el programa de análisis.
D. Elegir el o los métodos
de análisis a emplear. A partir
de la naturaleza y de las características de los puestos a analizar, se
eligen los métodos de análisis
adecuados. El método elegido será el que presente mas ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los puestos a
analizar
E. Seleccionar los factores de análisis que se utilizaran en
el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos.
a) Criterios de generalidad: los factores del análisis deben
estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar
para que se puedan comparar las
características ideales de los ocupantes
b) Criterios de la variedad o discriminación: los factores
de análisis deben variar de acuerdo al puesto. es decir, no pueden ser
constantes ni uniformes, por ejemplo el factor de escolaridad.
Para atender el criterio de
generalidad, los puestos se suelen
dividir en varios sistemas; puestos de supervisión, obreros, trabajadores por
hora, etc.
F. Dimensionar los factores de análisis, es decir determinar
la amplitud de la variación de cada factor
dentro del conjunto de puestos que se pretenden analizar. La amplitud de
la variación corresponde a la distancia
comprendida entre el límite inferior y
el límite superior que un factor puede abarcar
con relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para
adaptar o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se pretende
medir.
G. Graduar los factores de análisis, es decir
transformar cada factor de una variable
continua, en una variable directa o discontinua. Los factores de análisis se
gradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general el número de
grados en los factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados.
2. Etapa de preparación
Es
la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas, o los materiales de
trabajo a saber;
A. Reclutamiento, selección y capacitación del analista de
puestos, que conformaran el equipo de trabajo.
B. Preparación del material
de trabajo como formularios, etc.
C. Preparación del ambiente, aclarar a la dirección,
gerencia, supervisores y todo el personal involucrado en el programa de
análisis de puestos.
D. Observación de datos previos, implica nombre de los
ocupantes el puesto que se van a analizar, relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios,
etc., utilizados por los ocupantes del puesto.
La
etapa de preparación puede realizarse en
forma simultánea a la etapa de planeación.
3. Etapa de realización
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van
a analizar y en la que se redacta el
análisis
A. Obtención de los datos sobre los puestos mediante uno o
varios métodos del análisis elegido con el ocupante del puesto o con el
supervisor inmediato.
B. Selección de los datos obtenidos.
C. Redacción provisional de análisis hecha por el analista
de puestos.
D. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato para que la
ratifique.
E. Redacción definitiva
del análisis del puesto.
F. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para la aprobación ante el
comité de puestos y remuneraciones, ante
el ejecutivo o ante el departamento
responsable de su oficialización en la empresa.
Como
se muestra un ejemplo de descripción de puestos
y análisis de puestos por hora.
3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia
laboral
Es
preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los
incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del análisis
tradicional de puestos.
Por tanto, a continuación se incluyen los
nuevos elementos de esta técnica. El puesto generalmente significa una
estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al
trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados
anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse
al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la
jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis
tradicional de puestos
Ø Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo
se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué
ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la
empresa u organización, así como del departamento o división?
Ø Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un
alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad?
Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en
lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de
cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación
sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un
miembro cuyo rendimiento sea máximo.
Ø Acciones claves. Se trata de describir, mediante
comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto,
incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio del logro de los estándares
sino también por vía de la aportación de ideas), el trabajo en equipo, la
capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados
antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeño
sólo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80% de la productividad.
(Recuérdese la ley de Pareto: 80% de la productividad proviene de 20% de las
acciones.)Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que
agreguen valor a la empresa u organización
Ø Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó
anteriormente: en la época moderna, el conocimiento y la tecnología se
desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y
tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto,
se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. Así, es
necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una
diferencia importante con el análisis tradicional de puestos estriba en el
enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al
proceso. Por esta razón resulta trascendente el análisis de las asociaciones.
Ø Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este
apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las
cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el relativo a las
tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante.
Ø Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto
presidencial, se instituyó en México el Consejo de Normalización y
Certificación de Competencias Laborales (Conocer), una de cuyas funciones
estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva
para determinar las competencias necesarias así como la forma de certificarlas.
Esta acepción implica
reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos
de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
a) La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades
o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos
contextos o ambientes de trabajo.
b) La capacidad de resolver problemas
asociados a una función productiva. La resolución de problemas no sólo implica
cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más
allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas
requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.
c) La capacidad para obtener resultados de calidad en el
desempeño laboral y que pueden expresarse- en un sentido amplio de la palabra-
por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros
elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos.
La
Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir:
o Lo que una persona debe ser capaz de hacer
o La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien
hecho.
o Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su
aptitud.
Cada
competencia puede subdividirse en unidades de competencia(UC), o sea, una
función discreta (es decir, presenta límites precisos) que tiene significado y
valor independiente, cada UC puede ser evaluada y, en su caso certificada de
manera separada en relación con la Norma Técnica de Competencia Laboral en la
que se inscribe….”
Por
su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:
v Básica, si está referida a un conjunto de habilidades
que se considera son los mínimos (sic) necesarios en cualquier persona que
desee realizar un trabajo, por menos calificado que éste pudiera ser.
Las habilidades básicas más características se refieren a
la lectura, la escritura, las matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero
que en ciertos casos se incluye a la computación y al razonamiento matemático),
la expresión oral y el saber escuchar.
v Genérica, se refiere a funciones o actividades laborales
que sean comunes a un número significativo de áreas de competencia.
Si una unidad de competencia laboral está referida a una
determinada calificación, puede considerarse como específica, es decir, la
unidad de competencia laboral específica está asociada a conocimientos,
destrezas o habilidades identificables con una ocupación.
FUENTES DE INFORMACIÓN
- Arias Galicia, Administración de recursos humanos para el alto desempeño, 6ta Edición, Editorial Trillas, México, 765 pág.
- Dessler Gary, Administración de recursos humanos. 10a Edición, editorial Pearson, México, 832 pág.
- Chiavenato Idalberto, Administración de recursos humanos. 8va Edición, Editorial Mc Graw Hill, México 518 pág.
- Keith Davis, y William B. Werther, Administración de recursos humanos. 6ta Edición, Editorial Mc Graw Hill, México 646 pág.
- Reyes Ponce, Análisis de puestos, Editorial Limusa, México 95 pág.
